Juros elevados, custos de produção e pressão dos importados aumentam cautela; para Rodrigo Pascoal, empresas precisam priorizar investimentos capazes de gerar produtividade, eficiência e retorno mensurável
A indústria brasileira voltou a apresentar crescimento da produção em julho, mas o movimento veio acompanhado de um sinal de cautela entre os empresários. A intenção de investimento caiu pelo terceiro mês consecutivo e atingiu o menor nível de 2026, revelando um cenário em que as empresas precisam conciliar a necessidade de continuar competitivas com uma disposição menor para assumir novos compromissos financeiros.
Dados da Sondagem Industrial da Confederação Nacional da Indústria (CNI), divulgados em agosto, mostram que o índice de evolução da produção subiu 2,6 pontos em julho, chegando a 51 pontos. Resultados acima de 50 indicam crescimento em relação ao mês anterior. Foi apenas a segunda vez no ano em que o indicador apontou avanço da produção.
Ao mesmo tempo, o índice de intenção de investimento caiu de 53,2 para 52,6 pontos em agosto. Foi o terceiro recuo consecutivo e o menor patamar registrado em 2026.
O ambiente de cautela também aparece na confiança. O Índice de Confiança do Empresário Industrial (ICEI) subiu de 44,4 pontos em julho para 46,3 em agosto, mas permanece abaixo da linha de 50 pontos. Com isso, a indústria brasileira completou 20 meses consecutivos sem confiança, segundo a CNI.
Para Rodrigo Pascoal, empresário e consultor estratégico, o cenário cria um desafio importante: preservar caixa sem interromper investimentos necessários para que as empresas continuem produtivas e competitivas.
“Em momentos de incerteza, é natural que o empresário fique mais criterioso. O problema começa quando cautela vira paralisia. Uma indústria que deixa de investir em manutenção, eficiência, tecnologia ou modernização pode proteger o caixa no curto prazo e perder competitividade no médio prazo”, afirma.
Pascoal é CEO e fundador da RP Brasil Consultoria e atua diretamente na liderança e expansão da ESCOTECH e da GOLFO OEG. As três empresas possuem atuações complementares em estratégia empresarial, Corporate Finance, M&A, engenharia, instrumentação, automação, inteligência artificial e infraestrutura industrial.
Essa atuação permite ao executivo observar as decisões de investimento sob diferentes perspectivas: financeira, estratégica, tecnológica e operacional.
Crescimento e confiança caminham em direções diferentes
A aparente contradição entre aumento da produção e redução da intenção de investimento pode ser explicada pelo ambiente econômico enfrentado pelas empresas.
Segundo a CNI, entre os fatores que ajudam a explicar a menor disposição para investir estão o patamar elevado dos juros, o aumento dos custos de produção e a forte entrada de produtos importados.
As expectativas também ficaram mais moderadas. Em agosto, os indicadores relacionados à quantidade exportada e ao número de empregados recuaram para menos de 50 pontos, indicando expectativa de queda nos seis meses seguintes.
Para Pascoal, esse ambiente modifica principalmente o processo de decisão.
“Quando existe abundância de capital e uma perspectiva muito positiva de crescimento, projetos com retorno mais longo conseguem avançar com maior facilidade. Em um cenário de juros elevados e menor previsibilidade, cada real investido passa a ser mais questionado. O empresário quer saber qual problema aquele investimento resolve, quanto retorno pode gerar e em quanto tempo”, explica.
A consequência, segundo ele, não precisa ser necessariamente uma interrupção dos investimentos, mas uma mudança de prioridade.
Projetos ligados à produtividade, redução de perdas, automação de gargalos, eficiência energética, manutenção, monitoramento e melhor utilização dos ativos existentes tendem a ganhar importância justamente porque podem produzir impactos mensuráveis sobre a operação.
Antes de expandir, é preciso entender a capacidade que já existe
Uma das primeiras perguntas diante da necessidade de aumentar a produção costuma ser quanto custará ampliar a capacidade instalada.
Para Rodrigo Pascoal, muitas empresas deveriam fazer uma pergunta anterior: quanto da capacidade que já possuem está efetivamente sendo utilizada?
Paradas não planejadas, tempo elevado de setup, retrabalho, baixa eficiência, falhas de manutenção, desperdícios e gargalos entre diferentes etapas da produção podem fazer com que uma indústria opere abaixo de seu potencial.
Nesses casos, ampliar fisicamente a operação antes de corrigir as ineficiências existentes pode significar investir capital para reproduzir problemas em uma escala maior.
“Nem todo crescimento precisa começar com uma fábrica maior, uma nova linha ou mais equipamentos. Muitas vezes existe capacidade escondida dentro da própria operação. Quando você reduz paradas, melhora processos, identifica gargalos e aumenta a disponibilidade dos ativos, consegue produzir mais utilizando melhor aquilo que já possui”, afirma Pascoal.
Essa análise passa pela integração entre engenharia e estratégia financeira.
Na RP Brasil Consultoria, por exemplo, decisões de expansão são analisadas sob a perspectiva de planejamento estratégico, fluxo de caixa, retorno sobre o capital, estrutura financeira e criação de valor.
Na ESCOTECH, a análise chega ao ambiente operacional por meio de engenharia aplicada, instrumentação, automação, sistemas de fluidos e monitoramento de ativos.
Já na GOLFO OEG, a discussão envolve projetos de infraestrutura industrial, integração de sistemas, automação, IoT, inteligência artificial, saneamento, óleo e gás e grandes projetos EPC.
“São três perspectivas diferentes sobre o mesmo problema. Não adianta o projeto ser tecnicamente excelente se financeiramente não fizer sentido. Da mesma maneira, uma projeção financeira pode parecer ótima no Excel e não funcionar quando chega à operação. Estratégia e execução precisam conversar”, afirma.
O custo de não investir também precisa entrar na conta
Quando uma empresa analisa um investimento, normalmente observa o valor que precisará desembolsar.
Mas existe outro número que deveria fazer parte da decisão: o custo de não fazer nada.
Uma máquina que apresenta falhas recorrentes pode gerar perda de produção, horas extras, atrasos, retrabalho e manutenção emergencial.
Um sistema sem monitoramento pode impedir que alterações no comportamento de um equipamento sejam identificadas antes de uma parada.
Instrumentação inadequada pode gerar informações imprecisas e prejudicar decisões de produção e qualidade.
Equipamentos com baixa eficiência energética podem aumentar permanentemente os custos operacionais.
“O CAPEX é muito visível porque aparece imediatamente no orçamento. A ineficiência costuma ser mais silenciosa. Ela aparece todos os dias em pequenas perdas e acaba sendo incorporada ao custo normal da operação”, explica Pascoal.
Por isso, segundo o empresário, a análise de retorno deve comparar o investimento não apenas com o cenário atual, mas com o custo acumulado de manter determinado problema.
Tecnologia precisa ter uma tese de retorno
A transformação digital aumentou significativamente o número de soluções disponíveis para as indústrias.
Sensores, sistemas de monitoramento remoto, automação, inteligência artificial, análise de dados e plataformas integradas permitem acompanhar processos com um nível de detalhamento cada vez maior.
Mas a existência da tecnologia não é suficiente para justificar o investimento.
Para Pascoal, todo projeto deveria possuir uma “tese de retorno”.
Isso significa definir antecipadamente qual resultado se pretende alcançar e quais indicadores permitirão verificar se ele realmente aconteceu.
Um projeto de manutenção preditiva, por exemplo, pode ser acompanhado pela redução das paradas não programadas.
Uma solução de monitoramento energético pode ser medida pela redução do consumo por unidade produzida.
Um projeto de automação pode ter como indicadores aumento da produtividade, redução de perdas, segurança ou estabilidade do processo.
“Tecnologia não pode ser aprovada apenas porque é moderna. Ela precisa resolver um problema empresarial. Quando conseguimos transformar o benefício técnico em impacto operacional e financeiro, a decisão fica muito mais racional”, diz.
Grandes projetos também podem avançar por etapas
Outro caminho para empresas que desejam modernizar operações sem assumir grandes investimentos de uma única vez é dividir projetos em fases.
Em vez de automatizar toda uma planta simultaneamente, por exemplo, a organização pode selecionar um ativo ou processo crítico, realizar um projeto-piloto, acompanhar os resultados e posteriormente ampliar a solução.
A estratégia reduz o risco e permite utilizar os primeiros resultados como referência para as etapas seguintes.
Em projetos de infraestrutura, a mesma lógica pode ser aplicada à modernização de sistemas, monitoramento remoto, integração de equipamentos e digitalização.
A GOLFO OEG, uma das empresas lideradas por Pascoal, atua justamente na integração de tecnologias de diferentes fabricantes, incluindo instrumentação, automação, IoT, centros de operação e soluções baseadas em inteligência artificial.
“Grande projeto não precisa necessariamente significar grande desembolso imediato. Quando existe arquitetura e planejamento, é possível construir uma jornada de modernização por etapas sem perder a visão do todo”, afirma.
Cortar custos não é o mesmo que ganhar eficiência
Em períodos de menor confiança, programas de redução de despesas ganham força dentro das empresas.
O risco é tratar todos os gastos da mesma maneira.
Reduzir desperdício é diferente de interromper a manutenção. Renegociar contratos é diferente de adiar uma modernização necessária. Otimizar estoques é diferente de operar sem peças críticas.
Segundo Pascoal, cortes lineares podem produzir economias rápidas, mas também criar problemas futuros.
“Eficiência não significa simplesmente gastar menos. Significa gerar mais resultado com os recursos disponíveis. Às vezes, para reduzir permanentemente um custo, é necessário primeiro investir”, explica.
Uma empresa pode, por exemplo, evitar temporariamente a troca de um equipamento e continuar pagando mensalmente por manutenção, consumo energético elevado e perda de produtividade.
A decisão aparentemente econômica pode acabar sendo a alternativa mais cara quando analisada ao longo do ciclo de vida do ativo.
Crescimento também precisa considerar o capital de giro
Outro ponto frequentemente negligenciado pelas empresas industriais é que o crescimento consome recursos.
Um novo contrato pode exigir compra antecipada de matéria-prima, aumento de estoques, contratação de profissionais, expansão da produção e prazos maiores para recebimento.
Nesse intervalo, a empresa precisa financiar a própria operação.
É possível, portanto, aumentar significativamente o faturamento e simultaneamente enfrentar uma deterioração do caixa.
Essa é uma das questões acompanhadas pela RP Brasil em projetos de planejamento estratégico, crescimento empresarial e reestruturação financeira.
“Faturamento e caixa são coisas diferentes. Uma empresa pode crescer muito rápido e entrar em dificuldade justamente porque não estruturou financeiramente esse crescimento. Quanto maior o contrato, maior pode ser a necessidade de capital de giro”, explica Rodrigo.
Por isso, decisões comerciais e operacionais precisam ser acompanhadas de planejamento financeiro.
Investimento seletivo pode preparar empresas para o próximo ciclo
O atual cenário exige cautela, mas períodos de menor confiança também podem representar uma oportunidade para empresas reorganizarem suas operações.
Revisar processos, melhorar indicadores, eliminar gargalos, profissionalizar a gestão, aumentar eficiência e modernizar ativos estratégicos pode deixar uma organização mais preparada para aproveitar uma eventual retomada.
Segundo Rodrigo Pascoal, empresas que esperam o ambiente econômico se tornar completamente favorável para começar a se preparar correm o risco de chegar atrasadas ao próximo ciclo.
“Quando a demanda volta, não existe tempo para começar do zero. A empresa precisa ter capacidade, equipe, processos e estrutura para responder. É nos períodos de maior cautela que as melhores decisões de preparação podem ser tomadas”, afirma.
Para o empresário, a pergunta do momento não deveria ser simplesmente se a indústria deve ou não investir.
A questão é onde cada real investido pode gerar mais valor.
“Não se trata de investir por investir. Trata-se de escolher projetos que aumentem produtividade, reduzam riscos, melhorem a operação e preparem a empresa para crescer. Em cenários de incerteza, estratégia e execução se tornam ainda mais importantes”, conclui.
BOX | 7 perguntas antes de aprovar um investimento industrial
1. Qual problema queremos resolver?
Todo investimento deve partir de uma necessidade concreta.
2. Quanto esse problema custa hoje?
É preciso calcular perdas, paradas, retrabalho, desperdício e outros impactos.
3. Existe capacidade ociosa antes de ampliar a estrutura?
Melhorar a utilização dos ativos atuais pode evitar investimentos desnecessários.
4. Qual retorno esperamos?
Definir indicadores financeiros e operacionais antes da implantação.
5. Em quanto tempo esperamos esse retorno?
O prazo precisa ser compatível com a estratégia e a disponibilidade financeira.
6. Podemos executar o projeto por etapas?
Pilotos e fases podem reduzir risco e necessidade inicial de capital.
7. Como saberemos se o projeto funcionou?
Sem indicadores anteriores e posteriores, não existe mensuração real do resultado.
(Crédito: Arquivo Pessoal)